My Items

Klasik mentorluk programlarında genelde yaşça büyük ve deneyimce daha kıdemli olan birisi bu deneyimlerini kendisinden daha az kıdemli kimseye yani mentiye aktarır. Buradaki anahtar kelimeler; kıdemli, deneyimli ve yaşça büyük olarak ele alabiliriz. Mentorlukta danışılan alanda mentorun deneyimli olması kesinlikle zorunludur. Çünkü koçluktaki gibi soru sormaktan çok kişinin o konudaki bilgi birikimini direkt aktarması prensibi vardır. Bizdeki "usta-çıkar" ilişkisine benzer yanları da vardır. Ancak tersine mentorlukta işler gerçekten de tersine dönebilmekte. Örneğin gençler mentor iken iş yaşamında daha kıdemli ve yaşça daha ileride olan yöneticiler ise mentilik yapmaktadır. Nasıl olur, demeyin. Biz MSC Grubu olarak Türkiye'de "Bridge Tersine Mentorluk Programına" başladık bile. Tersine mentorluk en basit tanımıyla, birbirinden farklı sosyolojik dönemlerde çocukluk yaşamış kuşakların aynı köprü vasıtasıyla biraraya gelebilmeleri sağlayan programdır. Peki, akıllara ilk şu soru gelebilir: "Siz bir araya getirmeseniz, kendileri gelemiyorlar mı?" Evet geliyor elbette ancak buradaki altın kural şu; iş yaşamının koşuşturmacasından karşılıklı olarak aktif dinlemeyi unutmak, gelişim fırsatlarının kapılarını aralamayı mümkün kılmayabiliyor. İşte tam o noktada şirketlerin İnsan Kaynakları Departmanı buna zemin, zaman ve fırsat sağlayacak gücünü devreye girdirmesi gerekiyor. Tersine mentorluk programında en hassas nokta mentor ve mentilerin gönüllü olmaları. Bazı şirketlerde özellikle üst yönetimin menti olacağı senaryolarda, mentilik için zorunlu koşulmakta. Bu aslında programın en başında ciddi tepkiselliklerin ortaya çıkmasına sebep oluyor. Neden mi? Yetişkinlerin tipik davranış özelliklerinden "kontrolü elinde tutmak" ve "sonuca odaklanmak" paradigmaları, yeni bir projenin içerisinde olup olmama seçimini etkilemektedir. Kendisinin seçim hakkı olmadığını hisseden yetişkinler, özellikle üst düzey yöneticiler kontrolün ellerinden akıp gideceğini düşünerek programın başından itibaren yarar sağlayamayacaklarını düşünür ve sonucun kendileri için bir hüsran olabileceği sanrısına kapılabilirler. Zorunluluğa dönüştürüldüğünde de genelde en az hasar alarak yani en az "kepaze" olmayı tercih ederek baştan savma davranabilirler. Evet, kontrolü elinde tutamayacağını düşünen yöneticilerde genellikle "Ya kepaze olursam? Ya bu zamana kadar oluşturduğum saygınlık bu program yüzünden eriyip giderse?" gibi aksiyetelere kapıldıklarını gördüm. Bu korku her sektördeki yöneticide vardır. Şirket ve sektörden bağımsız bir durum. Çünkü yöneticiliğin doğasında çevreye karşı olan algınızın güçlü olması gibi paradigmalar da vardır. Çünkü insanlar, güçlü gördükleri kişilere karşı güven besleme eğilimindedir. Bunu bilen yönetici de bu içgüdüsel mesajı alır ve tedirginliğe kapılır. Ancak bu türden projelerde herkesin gönüllü olduğu ve amacın üzüm yiyip, nesiller arası biriken karşıtlıkları birer sopa haline getirerek bağcıyı dövmek olmadığını bilindiğinde yukarıda bahsettiğim hadiselerin oluşması imkansıza yakın olmaktadır. Tersine mentorluk programında kimse öteki değildir. Kimse farklı değildir. Kimse kimsenin amiri değildir. Yol arkadaşlığı vardır. Gelişen dünyayı yeni jenerasyon perspektifinde değerlendirmeye yürekli olmak vardır. Bir başkasının düşüncesi, size hiç uymasa bile dinlemek ve anlamak sabrını göstermek vardır. Bu programı uygulamayı düşünen şirketlerin insan kaynakları departmanlarına önerim; programı gönüllülük üstüne inşa ederek hem mentorlara hem de mentilere davranış bilimleri temelli eğitimler verin ve amacı insanların kişisel gelişimlerinden çok şirkete yeni vizyonlar sağlamayı çerçevesine taşıyın. Şirketin gelişimi perspektifinde bakarak konuları ve geribildirimleri kişisele almadan ortak fayda paydasında birleştirmiş olursunuz.

Rengimi en baştan belirteyim, hayır! Eğitim, insanın içerisindeki yeteneği ortaya çıkartmaya yardımcı olur. Olmayan bir şeyi var edemez. İşletmeler için de bu gerçek aynıdır. Eğitim vererek içinde hiçbir şeye sahip olmayan birisi ihya edilemez. Danışmanlık almak isteyen firmalardan yoğunlukla duyduğum şeydir: "Hocam bir el at da şu arkadaşların performansı yükselsin." Öyle bir insan var mıdır ki, el attığında performansı yükselecek? Ya da "el atmak" nedir? Yolda kalmış araba mı ittiriyoruz? Her insan öncelikle annesinin ve babasının genetik mirasını alır. Bu çok belirleyicidir. Gençlik döneminde insan ailesinin mirasından ergenliğin verdiği farklı olma tutkusuyla anne ve babası gibi davranmamaya çalışır ama yaşlar ilerledikçe bu gerçeklikten kaçamaz. Sonra o genetik miras seni arar bulur sonunda. O süreçte tabi aldığın eğitim, arkadaşların, akraba ve toplum yapısı da işin içerisine girer; senin benliğini şekillendirir. Sonuçta nur topu gibi sen. Sonra bir işletmeye girersin ve birileri sana eğitim vererek bambaşka biri olmanı bekler. Mümkün değil! Ancak birilerine eğitim verdiğinde o kişi hemen değişim gösteriyorsa, ona güvenmeyin derim. Ya çok güzel rol oynuyordur ya da her şeye hızlı adapte olabilecek kadar muhakeme yeteneği zayıftır. İnsan öğrendiklerini önce muhakeme etmesi, sindirmesi gerekir. Her gelen bilgiye göre şekil almak ciddi sorundur. Peki kimler eğitimle başarılı olabilir? Buna hazır olanlar. Siz bu yazıyı okuduğunuz sıralarda dünyanın en başarılı şirketleri Apple, Google, Amazon, ve Microsoft gibi firmalar. Bu şirketlerin başarılı olmasının en büyük sebebi başarılı ve zeki insanlarla çalışmaları. Elbette başarılı stajyerleri de kendi bünyelerinde tutuyorlardır. Ancak benim burada bahsettiğim şey kendi insan kaynağını eğitim vererek gelecekte daha iyi olacak kişilerden oluşturmuyorlardır. Burada işletmenin sahipleri, hissedarları ve/veya üst yönetimi bir karar vermelidir. Az maaş vererek eğitimler vererek olunabilecek en maksimum noktaya gelecek ancak hiçbir zaman sektörünün en iyisi olamayacak bir firma mı olmak istiyor yoksa iyi ücretle başarılı ve zeki insanlarla mı çalışarak sektörde bilinen bir yere sahip olmak istiyor? Tüm konu bu aslında. Bir kurumsal eğitimci olarak, elbette eğitim yararlı değildir demiyorum. Eğitim doğru kişilere verildiğinde çok yararlıdır, başarıya destek olur. Ancak eğitimle de mucizeler yaratamazsınız. Doğru insanı doğru işe almak en önemli koşuldur. Yani yeteneği işe alırsınız. Sonra da o yeteneğe gerekli olan eğitimleri vererek parlatırsınız. Hepsi bu kadar. Diğer yeteneklerin de muhakkak değerlendirilebileceği farklı işletmeler vardır. Burada özellikle de şunun altını çizmekte yarar var. Yanlış kişiyi işe alır da ondan sınırlarının dışında şeyler beklerseniz, üstüne üstün bir de "Eğitim veriyorum ama yine de olmuyor" derseniz, işkence çektirmekten başka bir şey yapmazsınız. Buna da hakkınız yoktur. Doğru seçin, doğru kişiye doğru eğitimi verin ve doğru hedefler belirleyin. Sonra da doğru ölçme ve değerlendirme sistemiyle kimseye kurumsal zorbalık yapmadan fırsat tanıyın.

Yönetim veya icra kurullarında, komitelerde ya da departmanlar arası toplantılarda... Ve dahi aynı departmanın içindeki farklı birim yöneticileri arasında süre gelen cephe savaşlarının içinde mi kalıyorsun? Yaşanılan cephe savaşlarının sonuçları yukarıdan aşağıya doğru kartopu etkisi yaratan bir artışla önüne çıkan gerginlikler ve son an talep edilen işler haline mi dönüyor? Genç kardeşim, bu yazıya o halde bir gözat, derim. Staj deneyimini anlatan genç bir meslektaşım bana hayretle şahit olduğu bir olayı şu şekilde aktardı: "Toplantı notlarını almam için o gün genel müdürün asistanlığını yapmamı istediler. Çok gergindim çünkü kovite yakalanarak karantinaya geçen asistanı yıllardır kendisiyle çalışıyordu. Ben ise henüz stajyer pozisyonunda ve şirkete dair hiç de derin bilgilere sahip olmadığımın farkındaydım. Tir bir titreyen ellerimle bilgisayarımı toplantı salonuna taşıdım ve yerime kuruldum. Henüz genel müdür gelmemişti. Sırayla icra kurulu üyeleri toplantı salonuna geliyor, birbirleri arasında sohbetler ediyor arada da şakalaşıyorlardı. İçlerinde yaşça büyük olan muhasebe departmanının müdürünün iki yanında ondan daha genç departman müdürleri, ondan sanki bir nasihat alıyorlarmışçasına dinliyorlardı. Sonra odaya genel müdür girdi ve konuşmalar birden durdu. O andaki yüz ifadelerinin ve beden dillerinin muhteşem değişikliği yaşadığım ilk şok oldu. Bir önceki toplantının gündem ve sonuçlarını okumamı istediler. On dakika süren bir metni okurken benim için sıkılmaya başlamıştı. Çünkü metinde sanki yağmur duasına çıkmış köylülerin her şey güzel olacak beklentisi gibi çocukça şeyler yazılıydı. Hepsini çıt çıkarmadan dinlediler. En azından herkesin gözleri açıktı. Sonra genel müdür tek tek departman müdürlerini dinlemeye başladı. O kadar direkt ve rahatsız edici sorular soruyordu ki, henüz mesleğimin başında olmamın bana o anda verdiği, dokunulmazlık hissi, rahatlatmıştı. Sonra birden şunu farkettim. Henüz on beş dakika önce birbirlerine gülerek bakan bu insanlar, çok kısa süre içerisinde dil değiştirmiş ve birbirlerini aşağılar noktaya gelmişlerdi. Satınalma departmanı muhasebe müdürüne demediğini bırakmadı. Üretim müdürü hem insan kaynakları ile hem de satış departmanı ile kavgalı bıçaklıydı. Her departman müdürü bir başka müdüre sarıyor, konuların hiçbiri de bir sonuca bağlanmıyordu. Gariptir ama bu kaostan da genel müdür sanki hiç de mutsuz değildi. Kavgalar içerisinde toplantı nihayete erdi. Genel müdür koltuğundan kalkıp gitti. Salonda kalanlarsa sohbetlerine kaldıkları yerden devam ettiler." İş yaşamının henüz başındaki bu gencin, hızlı değişen ortam kimyasının toksikliği karşısında hayrete düşmesi çok doğal. Şirketlerin kimyası da insanların kimyası gibidir. Sonuç olarak yapı taşı aynı şeye dayanıyor: var olabilme kaygısı. İnsanların da şirketlerin de bir sonraki gün kaygısı olmasa ilerleme kaydedemezler. Bu kaygı insanları ve şirketlerin gelişimine katkı sağladığı gibi eğer doğru ilkelere sahip değillerse narsist, insan doğasını kırıp geçiren hastalıklı yapılara da dönebiliyorlar. Bu düşüncemi yakın dostlarım çok eleştirse de olması gerektiği yerde olmadığını düşünen insanların gerçekte oraya en azından o dönem ait olduğunu düşünürüm. Doğrusuyla yanlışıyla, o andaki koşullar ve o kişinin yetkinlikleri kişiyi oraya ait kılmıştır. Tabiki bu genç arkadaşımız yolun çok başında ve kendi şartlarını oluşturma gücüne sahip değil. Ama doğru açıdan bakarsa, bu durumun kendisi için muazzam bir inceleme alanı olduğunu anlayabilir. Genel müdüründen kopuk, diğer bir deyişle genel müdürü operasyondan kopuk şirketlerde yukarıda aktardığım türden durumlarla karşılaşılabilir. Balık baştan mı kokmaktadır? Teorik olarak öyle. Ancak buradaki balık genel müdür değil. Buradaki balık şirketin yönetim kurulu ve hissedarları. Belli bir parası olup bunu sadece katlamak isteyen ve bir şirkete yatırarak ondan pay sahibi olan hissedarlardan daha çok kokan bir balık olamaz. Yatırımın en makbulü uzun vadeli olandır. Daha az riskli ve daha çok güvenilir olanı budur. Ancak sadece kazançla ilgilenen patron ya da hissedarlar, yönetim kurulu genel müdürden şirketin karlılığı dışında bir şey beklemezler. Ancak şirketler sadece grafiklerden ibaret değildir. Onların içerisinde insanlar vardır. Onları görmezseniz, o kazanç kısa vadeli olur. Çünkü insanların bir kötü huyu varsa o da bir araya gelip oluşturdukları sistemde hızla manipüle olabilirler. Kendinden sağlam bir şirket kültürü beklenmeyen bir genel müdürün önünde tek seçenek vardır, o da ne olursa olsun sağlam finansal veriler. Bu sağlam tabloya bazı sektörlerde diğer sektörlere göre daha hızlı ulaşabilirsiniz. Olmazsa olmaz sektörlerde batmak için çok kötü bir ekibe sahip olmanız gerekir. Bunun rahatlığını çeken bazı işletmelere bakın, huzurun her bir zerresini çalışanların yüzünden okursunuz. Kaygı seviyesi düşüktür. Ancak özellikle pandemiden olumsuz etkilenen sektörlerde çalışanların o finansal seviyelere gelebilmek için kendi hayatlarından ne kadar çok taviz verdiklerini çok gördüm. Bu şirket de o şirketlerden birisi. Aslında tüm departman müdürleri durumun farkında. Biraz sonra oynanacak bir tiyatro var. Üstelik defalarca da kapalı gişe oynamış bir tiyatro. Oyunun ana konusu şu: Herkes birbirini suçlayacak, herkes çok çalışmış gözükecek, Genel Müdürün eline bir sebep verilecek, o sebebi de genel müdür yönetim kuruluna sunabilecek. Yönetim kurulu da riske girmekten korkacak, var olan düzen devam edecek. Toplantı bitince de herkes kaldığı yerden devam edecek. Uzman yardımcısı ya da memur seviyesinde genç bir kişiyi işe alırken hayatını vakfetmesi beklenecek kadar aidiyet duygusu aranan şirketlerin hissedarları, üst yönetimi ve icracılarının esen rüzgarda hemen yön değiştirebilmesi arasındaki devamlılık hatasını görebiliyor musunuz? "Kurumsallık bu mu abi?" dedi, o genç arkadaşım. Elbette, hayır, dedim. Kurumsallık olmadığın gibi olmak değildir. Olmadığın gibi olmak, kendine ihanettir; bir kere kavramları birbiriyle karıştırmamak gerekiyor. Şunu diyebilirsin, ben olmadığım biri gibi davranmak zorundayım; çünkü bu prim ediyor. Bence daha isabetli bir tanımlama olur. Kurumsal olmayan şirketlerde çalışabilirsin. Zamanla düzelebilir, geliştirilebilir. Ancak profesyonel olmayan bir şirkette profesyonel olmamanın sebebi bunun gerçekten istenmemiş olmasıdır. Bazı zaman insanlar, gerçekten kavga etmezler. Olmayan profesyonelliğin içinde sadece bir şeyler yapıyormuş gibi gözükmeye çalışırlar. İşte yeni nesil, bu anlam kaymasına tahammül edemiyor. İşletmelere, bir ilacın içindekiler kısmına bakıldığı gibi bakıyorlar. Ne var ne yoksa inceliyorlar. Yapaylığa tahammülleri yok. Bu türden tiyatrolara gelemiyorlar. Saygı duydukları yöneticilere sonuna kadar adanıyorlar ancak sözün ve davranışın uymadığı kişiliklere zerre inanç beslemiyorlar. Sordukları şeyse, bu insanlar bize ne katabilir ki? Ne yazık ki olumlu yönde hiçbir şey katamaz. Çünkü tutarsız olmak zamana ve mekana göre değişen bir şey değildir. Kişilik özelliğidir. Yoksa yoktur.

Değişmek, eğer ona ihtiyaç varsa gereklidir. Her şeyin sürekli değişmesi gerektiğine inananlardan değilim. Evrimci batının devrimci doğunun arasındaki gelişim farklılıklarından birisi de budur. Örneğin İngilizlerde yaygın bir kültürel kod vardır. Eğer bir şey ihtiyacı karşılıyorsa, onu kurcalamazlar. Örneğin parlamentoları yıllardır aynı düzende. Sadece çok eskiyen döşemeler değiştiriliyor. Ancak hiç kimse bu eski tarz parlamentodan dolayı Birleşik Krallık'ı itibarsız görmüyor. Değiştirmeye ihtiyaç görmüyorlar çünkü eldeki ihtiyacı görüyor. Yeni dünyaya gittiğimizde, örneğin Amerika Birleşik Devletleri her ne kadar inovasyonun ülkesi gibi gözükse de günlük rutinlerine çok bağlı bir sosyal yapıya sahipler. Bunu size basit bir örnekle kanıtlayabilirim. Ortaokul seviyesinden başlayan İngilizce derslerinde popüler bir ünite başlığı vardır; Daily Routines. Günlük rutinlerin anlatıldığı ve geniş zaman kipinin aktarıldığı bu ünitede aslında çoğu cümle gerçekten de standart bir Amerikalı ailenin yaşadığı bir günlük yaşamdır. Ben de Amerika'ya gidene kadar bu kadar kalabalık ve çok kültürlü bir ülkede yaygın uygulanan bir rutinin olması fikrini saçma buluyordum. Ancak Amerika, eğer onun içine doğmadıysan ama oraya gidip bir dünya keşfetmek istiyorsan sana kendi kültürünü rahatlıkla empoze edebilen bir ülke. Sürekli değiştirmek bir gelenek oluşturmanın önünde bazı zaman engel oluşturabiliyor. Zamanı gelmişken tekrar altını çizmek isterim. Bahsettiğim değişim, mevcut için artık sona gelinmiş ve tüm yollar denenmiş değilse savurganlıktır. Aksi durumda zaten değişimin kendisi kaçınılmazdır. Beyin aslen değişimleri pek de seven bir organ değil. Keyif alabilmesi, mutlu olabilmesi ve odaklanabilmesi için bildiği ve emin olduğu şeyler üzerinde çalışıyor olması gerekiyor. Sürekli değişim kaos algısı oluşturuyor ve bir süre sonra zihinsel işlevselsizlikler ortaya çıkmaya başlıyor. Değişim heyecanı güzel şeydir ancak sürekli değişimin de var olanı kökleştirememek ve bir hafıza oluşturamamak konusuna hizmet etmesi de kaçınılmaz bir sondur. Ben bu değişim salatasının her sofradaki farklı servis edilişine şahit oldum. En beğendiğim hali ise şirketleri havalara uçurmayı vaad eden danışmanlar. Geldikleri gibi o işletmenin altını üstüne getirerek bir yenilik bir gelişim kanalı açabileceklerini sananlar. Bu bir kere, o işletmenin geçmişine saygısızlıktır. Nelerin değişmesi gerektiği nelerin hiç ellenilmeden kalması gerektiği ve elbette nelerin artık zamanının dolduğu ve vedalaşılması gerektiğini önce anlamak gerekir. Artık romantik düşünmeyecek kadar genç değilseniz, gerçekleri analiz etmek daha kolaylaşıyor.

​

31 Ağustos'ta İzmir Hilton Otelinde gerçekleştirdiğim İletişim Eğitiminin bir bölümünde, aslında iletişimdeki tutumlarımızın bir kısmında, genetik yatkınlıklarımız olduğu gerçeğini aktardım. İletişim kazalarımızda neyin kalıtımsal miras, nelerin içsel üretim olduğu konusunda eğitim grubu büyük bir farkındalık yaşandı. İletişimdeki tutumların kaynağına inmek, hatalardaki kök nedeni bulmak; doğru iletişim çözümleri geliştirmek için en büyük desteklerimizden biridir. Eğitimden kısa bir kesit:

İnsanlar sergiledikleri davranışların sonuçlarını belli bir temele oturtmaya çalışırlar. Güne çok gergin başladığınızı düşünün. Yakınınızdaki biri de size neden gergin olduğunuzu soruyor. O günkü gerginliğinizin sebebi kendi gözünüzde, tamamiyle sizle alakalı olabilir ya da dış bir etkenin sebep olduğunu söyleyebilirsiniz. Bazı kişisel sorunlarınız olduğu gibi toplum düzeni de sizi pekala etkilemiş olabilir.
Bu konuya insan davranışlarının açıklanmasında yüklemeler oluşturma alışkanlığı üzerine yapılan araştırmalarla devam etmek istiyorum.
Davranışlarımızın sebebini neden içeride ya da dışarıda arıyoruz sorusunun cevabı biraz da kültürel kodlarda gizlidir.
Amy Mezulis, Seattle Pacific University'de klinik psikolog. Kendisi profesör olmadan önce, 2004'te, tam da konumuzla ilgili bir araştırmayı çalışma arkadaşlarıyla beraber gerçekleştirdi.
Araştırma oldukça kapsamlıydı. Dünyanın dört bir yanında toplam 266 çalışma yapıldı. Katılımcılara sorulan sorular genel anlamda, kendi hayatlarında elde ettikleri bir başarının ana kaynağının neyle tasvir ettikleri üzerineydi. Sonuçlar aslında dünyadaki kültürel çizgileri tekrardan belirlemişti. Amerika Birleşik Devletleri, Avrupa Ülkeleri, Avustralya ve Yeni Zelanda’daki katılımcılar başarı yüzdesinin neredeyse hepsini kendilerine ayırıyorlardı. Asya kökenli kültürlerde, örneğin Japonya, Çin, Pasifik Adaları ve Hindistan'da başarının kollektif bir işin sonucu olduğu söyleniyor, hatta yerinde kim olursa olsun, arkasında bu denli bir toplumsal destekle aynı sonucu alabileceği üzerine düşünceler aktarılıyordu.
Asya kültürlerinde alçak gönüllülük ve başkalarıyla uyum önemsenen değerlerdir. Bir keresinde uluslararası eğitim sistemleriyle ilgili bir eğitimde, bir grup Çinli öğrencinin, kendi ülkelerinde başarılı bir öğrencinin başarısını ifade etmesinin hoş görülemeyeceğini, başarının kaynağı olan öğretmenlerinden bahsetmeleri gerektiğini söylemişlerdi. Avrupalı katılımcıların da bu kültürel etkiyi yadırgadıklarını hatırlıyorum.
Bireyselci ya da başarıyı ortak paydaya bölme konusu uluslararası spor oyunlarında da kendini çok net gösterir. Yapılan analizlerde Batı bloğu ülkelerinin sporcuları başarı kazandıkları bir yarışın hemen sonrasında verdikleri mülakatlarda, bu zafere çok inandıklarını ve her koşulda pes etmeden çalıştıklarını belirtirken, Asya kültürü bloğundaki ülkelerin sporcuları antrenörlerinden, yöneticilerinden ve onları destekleyen halkından daha fazla oranda bahsetmektedirler.
Peki başarısızlıkta ne oluyor? İnsanlar başarısız olduklarında bunun sebebini kime yüklemektedirler. Kültür şemsiyesi altında incelendiğinde, batılı sistemde bireyler çoğunlukla başarısızlığı hemen dışarda arıyorlar. Asya bloğunda ise tahmin edileceği üzere, sebepli olan kendileridir.
Buraya kadar özetlemek gerekirse; Batı kültürü başarıyı bireysel, başarısızlığı toplumsal olarak nitelendirirken, Asya kültürü başarıyı toplumsal, başarısızlığı ise bireysel olarak ele almaktadır.
Batı toplumları için hatayı toplumda arama yaklaşımı, ülke yönetimi için riskli bir süreç olarak algılanabilir. Bir düşünün. Herhangi bir batı ülkesinde, bireyler sürekli olarak başarısızlık süreci yaşamaktalar. Hatırlayalım, hatayı topluma, başarıyı kendilerine atfetiyorlardı. Ekonomi kötü, sosyal politikalarda sorun var diyelim. Kısaca ülke buhran içinde? Bireyin tepkisi ne olacaktır? Yönetimi eleştirecektir. Bu toplumsal hale geldiğinde, o ülkenin yöneticilerinin istifa ettiklerini göreceksiniz. Bundan dolayı batı sisteminde bireyin özgürlükleri sistem tarafından sarsılmaz bir garanti içinde olmalıdır. Vatandaşlar bireysel başarılar yaşayabilmeleri, sistemden şikayetçi olmamaları için de sürekli desteklenmelidir. Bunun aksi durumlar, Amerika Birleşik Devletlerinde yaşanan WallStreet ayaklanmasıyla sonuçlanacaktır. Ancak Asya tipi sistemlerde başarısızlık sistemle alakalı değil, bireyle alakalıdır. Toplumsal algıya baktığınızda, başarılarla anılan bir sistem, başarısızlıkla anılan vatandaş profili size şunu gösterecektir; vatandaşın da üstünde olan bir yönetim şekili.
Asya kültüründe bizlere de çok tanıdık gelecek farklı bir durum daha mevcuttur. Bu kültüre ait kişiler hatayı kendilerinde aradıklarında, çoğunlukla, toplumda bu davranışın bir karşılığı bulunmaktadır. Başarısızlık deneyimi yaşayan kişi ile hemen bağlantıya geçilir ve duygudaşlık dediğimiz bir iç grup oluşur. Türkiye'de "Düşeni kaldırmak, yaraları sarmak" tabirleri aslında bu kültür sisteminin bir tezahürüdür. Bu duygudaşlık, sosyal psikologların incelemelerine göre toplum içindeki bağların daha da güçlenmesine sebep olmaktadır. Birlikte hareket etmek, birlikte aynı duygulara sahip olmak, belli bir noktada hatanın faturasını kişinin kendisine kesmesinde bir alışkanlık oluşturmaktadır. Yalnız olmadığını hissetmek, hatanın içeride aranmasının getireceği depresyonları azaltıyor olabilir. Yalnız insanlar, hataları dışarıda arama eğilimi yaşıyor çünkü bunu kaldırabilecek psikolojik destekleri bulunmuyor.
Ancak bu yapının dezavantajları da bulunmaktadır. Daha iyi bir analiz yapmak için küçük bir hatırlatma tam da yerinde olur diye düşünüyorum.
Başarısızlık gibi süreçlerde insanlar kendilerini suçluyor, başarıyı da toplumsal sisteme atfetiyorsa, bu bazı toplumsal damgalamaların kapısını da açıyor olabilir mi?
Baskın ahlaki kuralları olan toplumları inceleyecek olursak, toplumca kötü, ahlak dışı olarak addedilen durumlarda, geneli itibariyle sorumluluk madura yüklenmektedir. Basında çıkan kadın tecavüzleri haberlerinde, haberi kaleme alan yazarların konuyu ele alışlarını incelediğinizde, kadının açık bir şekilde suçlandığına şahit olabilirsiniz. Daha da sert bir tondan takip etmek isterseniz siyasilerin demeçlerine bakmanız yeterli olacaktır. Madur kişi, bir de zaten yaşadığı travmatik durum içinde hatayı kendinde arıyorsa süreç daha da yıpratıcı olacaktır. Toplum tecavüzün faturasını kadına kesiyorsa, gazeteler, televizyonlar, siyasiler de bunu destekleyici paylaşımlarda bulunuyorsa, işte o zaman kısır bir döngünün içinde kalıyoruz.
Baskın ahlaki kurallarla yaşayan toplumlarda, deyim yerindeyse, tecavüze uğramak aslında ne olursa olsun kadının koruması gerektiği bir değeri kendi hatasıyla kaybettiği anlamı taşımaktadır. Bu kültürel yüklemenin yapılmasının bir sebebi de söz gelimi hatanın birşeyleri korumak, kollamak zorunda olan bireyden kaynaklandığı üzerine olan bakış açısıdır. Daha geniş açıdan bakacak olursak, dünyada da bunun birçok örneği vardır. İnsanların genel anlamda şu şekilde bir inancı vardır; kötü şeyler kötü insanların başına, iyi şeyler de iyi insanların başına gelir. Buna 'Adil Dünya İnancı' diyoruz. Böyle bir savunmacı yükleme, hatayı bireye yükler ve madur olan kişiye cezayı keserse, kadın tecavüzlerinin oranı gün geçtikçe artacaktır.
Saldırgan kocaların, eşlerine gösterdikleri şiddetin toplum nezdinde ne anlam ifade ettiğini inceleyen birçok çalışmada, gözlemcilerce kayıtlara geçirilen ‘hatanın kadına yüklendiği’ sonucuna dair elimizde birçok veri bulunmaktadır. Adil dünya inancının yarattığı ikircikli durum da hemen gözümüze çarpar. Bu türden bir yüklemeye inanan kişiler kendisi gibi masum bir kişinin yolda yürürken başına istemediği bir şeyin gelebileceğini asla düşünmez. Yani bu inanç, kendisini güvenli bir sınırda tutar çünkü kendisine göre o iyi biridir ve başına hep iyi şeyler gelecektir. Kendi dışındaki kişilerin başına kötü bir şeyler gelme ihtimali hep vardır, çünkü o kişiler kötü bir şey yapmış olabilirler.
Bu yüklemeye sıkı sıkıya sarılan kişilerde gözlemlenen temel yaklaşım, ön yargılarına bağlanmak, ayrımcı söylemlerle kendini konfor alanında tutmak ve bilimsel adalet terazisini iyi ayarlayamamaktır.

​

2020 Ocak ayında yapılan Strateji toplantısında İnsan Kaynakları departmanı olarak, 2020 Performans Sistemi ve Yetkinlik Sözlüğümüzü açıkladık. Yetkinliklerimizin içselleştirilmesi için tasarladığım etkileşimli oyun ile ayrıca keyifli dakikalar geçirerek yıla büyük bir motivasyonla başladık.

Müşteri bilgileriyle çalışan firmalarda bilgi güvenliği olmazsa olmazlardandır. 6698 sayılı KVKK kanunu kapsamında bilgi güvenliği nasıl sağlanır, nasıl imha edilir, bunun üzerine farkındalık eğitimi düzenledim. Eğitim ile ilgili kısa bir video izlemek için tıklayınız.

Çiçek Sepeti şirketinin çalışanları için hazırladığım yetkinlik modelli oryantasyon eğitiminden keyifli bir an.

Rekabetçi misiniz yoksa paylaşımcı mı? Son sürat bitiş çizgisine doğru koşarken önünüzdeki rakibinizin dehşet verici bir sancıyla kıvrandığını görürseniz ona yardım mı edersiniz ya da devam mı edersiniz? Koşmak ya da koşturulmak arasındaki farkı henüz keşfetmediniz mi?
Rekabet toplumun içerisinde olan bir reflekstir. Tek tipleştirmenin nirvanasını yaşamış sosyalist bloğu ülkelerinin ayakta olduğu dönemlerde bile bu ülkeler batı dünyası ile bir rekabet içerisindeydi. Bu gerçekliğin vücut bulması için illa ki kapitalist bir felsefenin hüküm sürdüğü bir ülkede olmanıza gerek yoktur.
Rekabetin sözlükteki anlamını incelediğinizde: “Aynı işi yapan kimseler ya da kuruluşlar arasındaki daha iyiye ulaşma, daha iyi sonuç alma yarışması” gibi bir tanım karşınıza çıkar. Oysa, üzerine ışık tutmamız gereken kısmı, hiç kuşkusuz, bu rekabetin yapılış şeklidir.
Birbirimizle olan yarışımız çok küçük yaşlarda başlıyor ancak görece aklımızın daha iyi erdiği dönemden, okul çağlarımızdan başlamanın daha verimli olacağı kanısındayım.
Bazı üniversitelerin bazı bölümlerinde öğrencilerin akademik başarılarının değerlendirilmesi için ‘Çan Eğrisi’ denen bir sistem kullanılır. Yani ilgili dersin sınavına giren öğrencilerin aldığı ders notlarının ortalaması bulunarak belli bir puan elde edilir. Bu ortalamaya göre de en yüksek ve en düşük not sınırları belirlenmiş olur. Bir diğer değişle, o dersin geçme ve kalma notları o derse giren öğrencilerin başarı oranlarına göre değerlendirilmiş olur. Sonuç olarak başarı denen kavram, sorunları ya da durumları aydınlatmakla yükümlü olan bireylerin performansına göre belirlenmiş olur. Bu konuda bizlerin ilgisini çeken noktaysa, insanların bu rekabet yaratan ortamı nasıl algıladığı ve hangi yönde davranış geliştirdiğidir.
Her anlamda zor bir istatistik dersi aldığınızı düşünün. Dersin hocası hakkında da bir yığın şehir efsanesi ortada dolanmakta. Hocanız dersin daha ilk gününde notlarınızı çan eğrisine göre hesaplayacağını belirtti. Birkaç hafta geçtikten sonra en yüksek notun ancak birkaç kişinin alabileceğini anladınız. Farklı bir fakültede okuyan ve ortak dersiniz olduğu için sizle beraber istatistik dersini alan, daha önce sadece birkaç kez karşılaştığınız bir arkadaşınız ise ders çıkışında yanınıza gelerek bazı konularda takıldığını, defalarca üzerinden geçmesine rağmen bir yol alamadığını, takıldığı konular yüzünden de dersin devamını anlayamadığını ve sizden yardım istediğini açık bir dille iletti. Muhtemelen bir yanınız o yaşınıza kadar biriktirdiğiniz vicdani duyular sayesinde yardımcı olmak istiyor, diğer yanınızsa yüksek bir not almak istiyor ama bir başkasının sizden daha yüksek bir not alması bu isteğinize kavuşmanızda da büyük bir engel teşkil edeceğinin farkında. Hangi durum sizin gerçekliğiniz olurdu? Daha sert bir ifadeyle; hangi yolu seçerdiniz?
Şuan bir süreliğine düşünebilir, bilinçli tarafınızla size en uygun kararı verebilirsiniz ancak normal bir süreçte karar vermek için o kadar da uzun uzun düşünmüyoruz. Aksi olsaydı, bilişsel ve davranışsal açıdan çok verimli bir insan olmazdık. Her konu için saatler süren bir düşünce trafiğine girmeniz hayatınızı devam ettirmek için büyük engeller oluştururdu. Kararlarımız daha önceden hazırladığımız şemalar doğrultusunda oluşuyor. Bizi içine alan, kapsayan kümenin bir elemanı olarak; o kümenin karakteristiğinden ince ince etkileniyoruz. Araştırmalar insanların ürettikleri ya da türettikleri amaçlarını yakın zamanda yaşadıkları deneyimlerin bilinçdışı mekanizmada sabitlenerek daha fazla etkilediğini ortaya çıkartmıştır.
Karar alma süreçlerinizi etkileyen önemli bir faktör hakkında yapılmış enfes bir çalışmayı sizlerle paylaşmak isterim.
Azim Shariff ve Ara Norenzayan 2007 yılında gerçekleştirdikleri bir çalışmada bir grup katılımcıyı öncelikle ikiye ayırdılar. Birinci gruba “hissetti”, “o”, “yok etmek”, “ruh” gibi içerisinde manevi temalar taşıyan bir dizi kelimeyle farkı farklı cümleler üretmelerini istediler. Diğer gruba ise oldukça sıradan, özellikle manevi ögeler taşımayan bir dizi gelime grubu verildi ve yine farklı cümleler oluşturmaları istendi. Daha sonra da ana teması ekonomik bir çalışma olan bir yönergeyi tüm katılımcılarla paylaştılar. Bu yönerge oldukça basitti; oyuna ilk başlayan kişiye belli bir miktarda para verilecekti. Bu kişi sıradaki kişiye elinde tuttuğu paranın istediği miktardaki kısmını verecek ya da isterse vermeyecekti. Ancak her ne olursa olsun ikinci oyuncu birinci oyuncunun kim olduğunu asla bilmeyecekti. Para miktarının 10 adet 1’er dolar olduğunu da sadece ilk oyuncu bilecekti.
Grupları tekrar hatırlayalım. Birinci grup manevi içerikli kelimelerle cümleler kuranlar, diğer grupsa sıradan kelimelerle cümleler kuranlardı. Oyun başladı ve her iki grubunda üyeleri kendi grupları içerisindeki üyelerle oyunlarını oynadılar. Sonuçlar, araştırmanın varsayımını destekler nitelikteydi.
Manevi kelimelerle bezeli cümleler kuran grubun üyeleri, kendinden sonraki grup üyelerine ortalama 4.44 dolar yani kayda değer oranda daha fazla para bırakmıştı. Özel bir temayla hazırlanmamış kelimelerden cümleler oluşturan grubun üyeleri ise kendinden sonraki grup üyesine ortalama 2.56 dolar bırakmıştı. O halde, birinci grubun elemanları neden ikinci gruba göre daha paylaşımcıydı.
Araştırmacılarımız Sayın Shariff ve Sayın Norenzayan, her iki grubun tüm elemanlarının da cümle kurma oyunu ve ekonomi oyunları arasında bir korelasyon olduğunun farkında olmadığını gözlemlediler. Elbette herkes para kazanmak ister, zaten sonuçlar da bunu desteklemekte. Paylaşımın yüksek olduğu gruptaki gibi düşük olan grupta da ilk oyuncu belli bir miktardaki parayı kendisi için tutmuş, tamamını vermemişti.
Araştırmanın sonuçları gösteriyor ki, asıl verinin toplandığı ekonomi oyunundan önce birinci grubun üyelerinin bilinçaltı diğer gruptan daha farklı kelimelerle uyarılmıştı. Maneviyat içeren kelimelerle kurdukları cümleler de kelimelerin doğası gereği manevi bir takım mesajlar içermekteydi. Zihinleri cümle türetme sürecindeyken bilinçaltlarına da sürekli uyaran göndermekteydiler. Deney esnasında da kendilerinden sonra gelen kişilerle ellerindeki paranın paylaşımını etkileyen bir bilinçaltları olduğunun da hiç farkında değillerdi. Yakın bir dönemde yaşadıkları etki karar mekanizmalarını hareketlendirmiş ve davranış boyutana geçmişti.
Benzer bir durum iş yaşamında da gözlemlenebilir. Özellikle 2000’li yıllardan itibaren birçok firma, çalışanlarının ücretlerini sabit ücret ve üzerine sayısal başarı oranı dikkate alınarak prim sistemine göre belirlemektedir. Bunun en sık görüldüğü alan ise satış birimleridir. Satış alanında çalışanlar belli ekiplere ayrılır ve bu ekipler hem kendi içlerinde hem de diğer gruplarla kıyasıya bir rekabet ortamında çalışırlar. Grup içi ve gruplar arası rekabet şirket ve dolayısıyla patronu için bir nimettir ancak okuyan ve kendini güncel tutan bazı operasyon müdürleri bunun zaman içerisinde kısır sonuçlara sebebiyet verdiğini gözlemlemektedir.
Örneğin bir ürünün satışı için hem saha ekibinin hem de çağrı merkezinin görev aldığı, bu iki grubun haricinde de müşteri şikayet ve taleplerini karşılayan bir birimin çalıştığı düşünün. Çağrı merkezinden aranıyorsunuz ve telefonun diğer ucunda, sizinle yıllardır tanışıyormuş gibi konuşan, kullanım alışkanlıklarınızı bilen biri o ürünü size satmaya çalışıyor. Direnciniz bir süre sonra kırılıyor ve ürünü almayı kabul ediyorsunuz. Elinize ulaşıyor ve beğenmeyerek geri iade etmek istiyorsunuz. Çağrı merkezini arıyorsunuz. Tek istediğiniz geri iade ancak yine yoğun bir ikna süreci yaşıyorsunuz. Ürünle ilgili soru sorduğunuzda çoğunlukla da yuvarlak cevaplar alıyorsunuz.
Neden böyle bir süreç yaşadınız? İşin arka planını bir operasyon müdüründen öğreniyoruz. Yıllarını vermiş bir müdür, oldukça doyurucu bir veri sunuyor bizlere. Müşterilerine uzaktan hizmetle satış yapan kurumların birçoğunda şikayet birimi zorunlu olmakta. Bu şikayetlerin de türleri kendi içerisinde dört ana başlığa ayrılıyor. Bu başlıklardan öne çıkanı ise size satış için ulaşan ilk çalışanları. Siz ürünle ilgili ekstra bir bilgi sorduğunuzda, eğer o bilgiye kendisi sahip değilse bu konuda daha tecrübeli bir çalışma arkadaşına ya da yöneticisine sormayı çoğunlukla tercih etmiyor. Bunun da sebebi şirket içerisinde bilgisi az, devamlı soru soran biri olarak yaftalanmaktan korkması. Kendi mensubu olduğu ekibin içerisinde öylesine ağır bir rekabet var ki, sürekli soru soran birisi olmak, onu, ekibin zayıf halkası haline getirmesinden tedirgin oluyor. Yöneticisine sorsa, ilerleyen zamanlardaki kariyer hedefi için bir tehdit olacağını varsayıyor. Diğer ekiplere sormasıysa bilinçaltında tamamiyle bir cinayet. Müşterinin mağazaya gidip alma isteğini de durdurmak zorunda çünkü oradan alırsa telefonda o kadar dil dökmesi boşuna gidecek, satıştan alacağı prim cebine girmeden buharlacak. Satışı tamamlamak için elindeki tüm silahları kullanarak şirketin sistemi gereği görevini tamamlayacak ve bir başka kişiyi aramak üzere işine devam edecek. Siz de gereksinimleriniz karşılanmadığı ve kandırıldığınızı düşünerek şikayet birimini arayacaksınız. Bu birimin maliyeti 2012 yıllarında birçok şirkette yüksekken daha sonra düşürülmeye başlanmış, yani işten çıkarımlar ya da birimler arası geçişler gerçekleştirilmiş. Operasyon müdürü satış ekiplerindeki yöneticilerin çalışanlar üzerinde kullandıkları dilin sürecin bu şekilde ilerlemesinde oldukça büyük bir etken olduğunu saptıyor. Söz gelimi ekip ruhu, yardımlaşma gibi terimlerin silik ifadelerle aktarılması, çalışanların iş yapış tarzlarını pek de etkilemediğinden yakınmakta. Aslında bu kör rekabetin şirketler için hem çalışan veriminde hem de şirket giderlerin de %25’ler varan bir kayıp yarattığı fark edilmiş. Bu kaybı da önlemek için şirketler satış ekiplerinde çalışan insanların dışarıdan maruz kaldığı uyarıcıları tekrar elden geçirmektense şikayet birimlerini daraltmayla yetinmişler.
Bu örnek çalışma sisteminin bir üyesi olan satışçı kişi her gün bilinçaltına bahsettiğimiz sonuçları doğuracak mesajlar almakta. Sürekliliğe binmiş bir eylem deneyiminde maruz kaldığı uyaranların farkına varmak pek de kolay bir şey değildir. Farkına varsa bile etki sahasının çok dışında. Kabul etmek ve işini nasıl yapıyorsa o şekilde devam etmek ya da o işten ayrılmak zorunda.
Gelelim üniversitedeki sınıf arkadaşınıza.
Düşünmek için paragraflarca zamanınız oldu. Peki, kararınız nedir?