Klasik mentorluk programlarında genelde yaşça büyük ve deneyimce daha kıdemli olan birisi bu deneyimlerini kendisinden daha az kıdemli kimseye yani mentiye aktarır. Buradaki anahtar kelimeler; kıdemli, deneyimli ve yaşça büyük olarak ele alabiliriz.
Mentorlukta danışılan alanda mentorun deneyimli olması kesinlikle zorunludur. Çünkü koçluktaki gibi soru sormaktan çok kişinin o konudaki bilgi birikimini direkt aktarması prensibi vardır. Bizdeki "usta-çıkar" ilişkisine benzer yanları da vardır.
Ancak tersine mentorlukta işler gerçekten de tersine dönebilmekte. Örneğin gençler mentor iken iş yaşamında daha kıdemli ve yaşça daha ileride olan yöneticiler ise mentilik yapmaktadır. Nasıl olur, demeyin. Biz MSC Grubu olarak Türkiye'de "Bridge Tersine Mentorluk Programına" başladık bile.
Tersine mentorluk en basit tanımıyla, birbirinden farklı sosyolojik dönemlerde çocukluk yaşamış kuşakların aynı köprü vasıtasıyla biraraya gelebilmeleri sağlayan programdır.
Peki, akıllara ilk şu soru gelebilir: "Siz bir araya getirmeseniz, kendileri gelemiyorlar mı?" Evet geliyor elbette ancak buradaki altın kural şu; iş yaşamının koşuşturmacasından karşılıklı olarak aktif dinlemeyi unutmak, gelişim fırsatlarının kapılarını aralamayı mümkün kılmayabiliyor. İşte tam o noktada şirketlerin İnsan Kaynakları Departmanı buna zemin, zaman ve fırsat sağlayacak gücünü devreye girdirmesi gerekiyor.
Tersine mentorluk programında en hassas nokta mentor ve mentilerin gönüllü olmaları. Bazı şirketlerde özellikle üst yönetimin menti olacağı senaryolarda, mentilik için zorunlu koşulmakta. Bu aslında programın en başında ciddi tepkiselliklerin ortaya çıkmasına sebep oluyor.
Neden mi?
Yetişkinlerin tipik davranış özelliklerinden "kontrolü elinde tutmak" ve "sonuca odaklanmak" paradigmaları, yeni bir projenin içerisinde olup olmama seçimini etkilemektedir. Kendisinin seçim hakkı olmadığını hisseden yetişkinler, özellikle üst düzey yöneticiler kontrolün ellerinden akıp gideceğini düşünerek programın başından itibaren yarar sağlayamayacaklarını düşünür ve sonucun kendileri için bir hüsran olabileceği sanrısına kapılabilirler. Zorunluluğa dönüştürüldüğünde de genelde en az hasar alarak yani en az "kepaze" olmayı tercih ederek baştan savma davranabilirler. Evet, kontrolü elinde tutamayacağını düşünen yöneticilerde genellikle "Ya kepaze olursam? Ya bu zamana kadar oluşturduğum saygınlık bu program yüzünden eriyip giderse?" gibi aksiyetelere kapıldıklarını gördüm. Bu korku her sektördeki yöneticide vardır. Şirket ve sektörden bağımsız bir durum. Çünkü yöneticiliğin doğasında çevreye karşı olan algınızın güçlü olması gibi paradigmalar da vardır. Çünkü insanlar, güçlü gördükleri kişilere karşı güven besleme eğilimindedir. Bunu bilen yönetici de bu içgüdüsel mesajı alır ve tedirginliğe kapılır.
Ancak bu türden projelerde herkesin gönüllü olduğu ve amacın üzüm yiyip, nesiller arası biriken karşıtlıkları birer sopa haline getirerek bağcıyı dövmek olmadığını bilindiğinde yukarıda bahsettiğim hadiselerin oluşması imkansıza yakın olmaktadır.
Tersine mentorluk programında kimse öteki değildir. Kimse farklı değildir. Kimse kimsenin amiri değildir. Yol arkadaşlığı vardır. Gelişen dünyayı yeni jenerasyon perspektifinde değerlendirmeye yürekli olmak vardır. Bir başkasının düşüncesi, size hiç uymasa bile dinlemek ve anlamak sabrını göstermek vardır.
Bu programı uygulamayı düşünen şirketlerin insan kaynakları departmanlarına önerim; programı gönüllülük üstüne inşa ederek hem mentorlara hem de mentilere davranış bilimleri temelli eğitimler verin ve amacı insanların kişisel gelişimlerinden çok şirkete yeni vizyonlar sağlamayı çerçevesine taşıyın. Şirketin gelişimi perspektifinde bakarak konuları ve geribildirimleri kişisele almadan ortak fayda paydasında birleştirmiş olursunuz.